УПРЕЖДЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ РИСКОВ. ч.4

Распределение риска и деловая активность Диссипация риска – это еще более глубокий метод управления риском, чем все описанные ранее. Данная методика требует относительно хорошей подготовленности сотрудников предприятия. Занимающихся проблемами управления хозяйственными рисками и предотвращением нежелательных рисковых ситуаций. Следовательно, либо Служба экономической безопасности должна обладать соответствующим набором специалистов подобного уровня и подготовки, либо периодически в рабочую группу по управлению риском включаются работники соответствующей квалификации. Одним из основных способов в данном случае является интеграция. Она подразумевает объединение с различными степенями ответственности тех или иных участников одного и того же процесса, в целях обеспечения успешности бизнеса, либо того или иного процесса. В интеграцию вовлекаются другие предприятия, а в некоторых случаях физические лица. Кроме того, предприятия, находящиеся на стадии возникновения рисковой ситуации могут создавать акционерные общества и финансово – промышленные группы, приобретать акции других предприятий, вступать в ассоциации, концерны и консорциумы. Интеграция имеет два вида: вертикальная и горизонтальная. В первом случае несколько предприятий одной отрасли объединяются для согласования ценовой политики, распределения зон хозяйствования, совместных действий против «пиратства» и/или других негативных воздействий. Второй тип интеграции подразумевает объединение на основе последовательности технологических циклов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается предсказуемость товарного рынка и продаж, долговременности спроса и надежности поставок. Следующими способами управления рисками выступают способы распределения риска по времени и по этапам – диверсификация. Диверсификация рынка сбыта – это работа на нескольких рынках. В целях распределения поставок между различными потребителями. В данном случае неудача на одном рынке компенсируется положительными тенденциями на другом. Как правило, распределение происходит равномерно, что способствует устойчивости коммерческой и сбытовой деятельности. Самым ярким примером диверсификации, может служить выход на региональные рынки крупных западных и центральных ритейлеров. Диверсификация закупок организуется посредством установления договорных отношений торгового предприятия с несколькими поставщиками, предоставляющих одну и ту же, либо аналогичную продукцию. Понятно, что это во многом облегчает деятельность торгового предприятия, в условиях возникновения у контрагента форс – мажорных обстоятельств любого типа. Однако, осложняет работу отделов закупок и вызывает негативную реакцию их руководителей. Следовательно, руководителям бизнеса и СЭБ необходимо ограничиваться разумной достаточностью количества поставщиков с тем, чтобы обеспечить качественный контроль внешней среды торгового предприятия. Диверсификация инвестиций подразумевает формирование инвестиционного портфеля при возникновении рисковой ситуации, либо при организации бизнеса с повышенными рисками. Руководителям торгового предприятия и Службы экономической безопасности следует помнить, что риски в реализации нескольких, пусть не очень рентабельных проектов, либо в организации небольших предприятий всегда меньше, чем реализация одной, несоизмеримо большей по объему и прибыльности, программы. Из материала, обсуждаемого ранее, следует, что работа с несколькими партнерами всегда менее рискованна, чем с одним - двумя. При работе с небольшим числом партнеров требуется создать условия четкого разграничения сфер деятельности и ответственности. Одним из условий является отсутствие этапов технологического процесса, либо программы с размытой или неоднозначной ответственностью. ПРИМЕР 4. В качестве простейшего примера из повседневной деятельности магазина приведем случай из практики внедрения на одном из торговых предприятий коллективной материальной ответственности персонала за превышение процента потерь. Обнаружив значительный ущерб по итогам инвентаризации, торговая фирма разработала и заключила с работниками договор о коллективной материальной ответственности. При этом товар «числился во всем магазине». Перемещения продукции и внутренний учет разграничения зон ответственности по принципу «склад – торговый зал» не проводились. В результате эффективность внедрения системы коллективной материальной ответственности составила 0,01-0,05%. Как Вы думаете: почему? Более сложные примеры отсутствия ответственности при претворении в жизнь какого-либо этапа из бизнес-плана, приводят порой к грандиозным и масштабным проблемам, вплоть до постановки вопроса относительно закрытия еще не до конца «раскрученного» дела или проекта. Диверсификация деятельности предприятия в целом (распределения рисков). Данная методика улучшает такие параметры, как наблюдаемость и контроль бизнеса либо процесса или проекта, способствует реализации стратегических целей или проекта при создании условий для быстрой корректировки, повышает возможность управления уровнем риска. Выделим основные преимущества диверсификации деятельности: • увеличение числа технологий продаж и возможность разработки новых; • расширение ассортимента продаваемой продукции или освоение новых сегментов рынка; • ориентированность на различные категории покупателей; • возможность открывать свои торговые предприятия и представительства в различных регионах Понятно, что диверсификация в конечном итоге приводит к снижению потенциальных и реальных хозяйственных рисков. Особенно она важна для средних и малых предприятий, которые хотели бы добиться большей экономической устойчивости, укрепления своих рыночных позиций и большей самостоятельности и независимости бизнеса от внутренних и внешних факторов агрессивной среды. Мы полностью рассмотрели методики минимизации потерь. Надеемся, что данные материалы помогут Вам и в организации современной Службы экономической безопасности, и в выявлении и устранении различных хозяйственных рисков, возникающих в процессе осуществления деятельности компании, и в укреплении рыночной позиции Вашего торгового бизнеса. Что делать, если Вы не успели или не смогли по каким-то объективным причинам предотвратить риски и потери? Неужели в этом случае «поезд уже ушел» и следует просто смириться с негативной ситуацией и начинать подсчитывать убытки? Конечно, нет! В целях получения компанией меньшего ущерба, существует ряд методов управления рисками, связанных с возмещением потерь. Как раз об этом мы поговорим с Вами в следующих статьях из данного цикла Надеемся, что публикуемые материалы из темы: «Управление хозяйственными рисками» вызовет интерес не только руководителей СБ, но и хозяев и директоров Вашей компании. При возникновении у Вас или Ваших коллег вопросов по опубликованным материалам, с удовольствием ответим на них по телефону, факсу или электронной почте. Думаем, что статьями данного цикла мы в какой-то степени поспособствовали тому, чтобы, наконец, руководители безопасностью и торговым бизнесом начали разговаривать на «одном и том же языке».